□ 华翔
阅读华为的新闻，学到了一个挺颠覆的词——先开枪后瞄准。词，来自于公众号“中外管理传媒”的文章《华为军团组织的底层逻辑及组织设计》，甚至，文章把这个“先开枪后瞄准”列为华为军团组织的五大底层运行逻辑之一。其相关的文字如是：“做企业就是在不断寻找商业机会、验证商业机会、实现商业机会、扩大机会产出的过程，想要成长，就要不断寻找新机会。在数字化时代，没有确定性的蓝海，也没有持续性竞争优势。只能先开枪，后瞄准。机会一旦得到验证，就要下重注，炮火强支援，迅速占领行业一席之地。”
2024年2月26日，在西班牙巴塞罗那举行的2024年世界移动通信大会上，人们参观华为展台。新华社记者 高静 摄
貌似挺具有时代特征的，乍一听也挺热血沸腾的。但正如业界常说的一句话——华为你学不会。在这个变革的时代，我们的身边，也不乏勇于“先开枪后瞄准”的人或事，但现实的遭遇却往往是，这是一个灾难的开始。那华为为什么可以？底气何在？
文章的后半段给出了部分答案，即“班长的战争”。“班长的战争”，指小规模部队在前方发现战略机会，再迅速向后方请求强大的火力支援的作战模式，也就是班长能指挥战争。打赢“班长的战争”，高度依赖于前线的最小作战单元。为此，华为构建了以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的“铁三角”组织，当这个“班长”。他们是在市场一线贴身厮杀、听得见炮声的人，他们更是一个目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元。而公司总部，变成资源配置和支援的平台，负责提供强大的火力支援。如是，一百个、一千个“班长”撒出来，迅速地捕捉机会、迅速地响应市场，这就是“先开枪”。也因为只是“班长”，再多的空枪，于公司而言，损失不了多少。但一枪命中，发现了突破口，就是班长“呼唤炮火”，公司给予强大火力支援，实施精准打击，是为“后瞄准”。华为的军团，实质上就是扩大化的“铁三角”、升级版的“班长”。一个例子，华为智能光伏等五大军团，也就只有300壮士。
逻辑很清晰了，唯有拥有“后瞄准”的强大能力，才可能有“先开枪”的肆意试错。但问题是，我们学习华为，这“先开枪”的姿态易模仿，但“后瞄准”的能力却不是轻松就能获得。
因为，说是“班长的战争”，却并不是班长一个人的战争，而是需要责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑，其本质是在组织和系统支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性改变。简单地说，前线的“班长”要成为目标清晰的行动中心，拥有依据一线业绩与发展，调度资源、果断决策的授权，必须是精英中的精英；公司的职能部门不再只对一线行使管理职能，而是要成为能使前后方信息、物资全部高效贯通的服务平台；公司管理者则是清晰的决策及监控中心，正确制定、理解与把握公司的战略发展方向。书籍《激活组织——华为奋进的密码》披露，任正非在2014年9月23日的讲话中曾清晰地描述过这个整体性改变：“在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面；在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间、地点都能获取完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。”
如是的组织整体性改变，纵是华为这样优秀的公司，也已经修炼了至少十年。公众号“企业管理杂志”2021年12月文章《“班长的战争”——华为十年作战方向》披露，2014年11月，华为以公司内部文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案，宣布将公司组织架构由原来的BG（业务群）和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域的三个维度，以此来建立匹配的组织机制。十年变革由此拉开帷幕。
华为的“先开枪后瞄准”的运行逻辑，颇为惊艳。相信也一定会有一些企业学习借鉴，甚至跃跃欲试于“先开枪”。就像我们学习华为已经持续了很多年，华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。但如果我们只是关注到“先开枪”的姿势有多帅，而忽视或者说漠视华为曾经的十年修炼，或许，这就又是一个“华为你学不会”。
